Die Kommunalwahl gewinnen. Ein Strategieworkshop erhöht die Erfolgsaussichten.

Die Kommunalwahl vorbereiten: SWOT-Analyse und Analyse der Zielgruppen und Formulierung eines klaren Programms. So geht es…

Kürzlich hat mich die Fraktion einer Stadtverordnetenversammlung beauftragt, für sie im Hinblick auf die anstehende Kommunalwahl einen Strategieworkshop zu moderieren. An der Veranstaltung haben Fraktionsmitglieder, sachkundige Einwohner der Fraktion und weitere regionale Akteure teilgenommen. Vorab hatten wir vereinbart, einerseits auf die vergangene Wahlperiode zurückzublicken und als Ausblick auf die anstehende Kommunalwahl inhaltliche Schwerpunkte zu identifizieren.

Ich habe dann ein Programm mit den folgenden Zielen konzipiert:

• Ergebnisse produzieren, mit denen mein Auftragnehmer weiterarbeiten kann;
• Einen Analyseprozess durchführen, der ggf. künftig selbständig angewendet werden kann (learning-by-doing);
• Eine gute Balance zwischen dem Sammeln vieler Inhalte und der Fokussierung auf wenige umsetzbare Schwerpunkte / Prioritäten herstellen.

Das Programm mit einem Zeitbudget von insgesamt 7 Stunden umfasste fünf Schritte:

• Rückblick und Bilanz;
• SWOT-Analyse;
• Zielgruppenanalyse;
• Politische Ziele: Überblick und Priorisierung;
• Maßnahme- und Kommunikationspakete für prioritäre Ziele.

Bilanz ziehen: Gefühle sind ausdrücklich erwünscht

Nach einer Vorstellungsrunde und der Erläuterung von Zielen und Ablauf begann die Klausursitzung mit der offenen Frage: „Was habt ihr seit der letzten Kommunalwahl  erreicht und was ist euch nicht gelungen?“ Die Antworten habe ich auf einem Flipchart erfasst. Dabei wurde deutlich, dass die Fraktion durchaus produktiv gearbeitet und auch Erfolge erzielt hat. Die Fraktionsvorsitzende ergänzte dies anschließend durch eine eigene Evaluation des letzten Programms zur Kommunalwahl.

Die nächsten Fragen lauteten: „Wie bewertet ihr diese Ergebnisse? Worauf seid ihr stolz? Was ärgert euch? Was habt ihr gelernt? Wie fällt eure Bilanz aus?“ In der Reflexion wurden Stärken und Schwächen angesprochen. Positive Ergebnisse wurden noch einmal betont und in Erinnerung gerufen.

Als Moderator und Beobachter war ich überrascht, wie schnell die Teilnehmenden in einen konstruktiven Arbeitsmodus wechselten. Ursprünglich hatte ich mich darauf vorbereitet, explizit eine Zeit für „Meckern und Jammern“ einzuräumen. Dann wollte ich einen Arbeitskontrakt schließen. Mir wurde auch bewusst, wie die explizite Frage nach positiven und negativen Gefühlen zu einer produktiven Auseinandersetzung mit dem (nicht) Erreichten beitrug. Genau diese Haltung war eine ideale Voraussetzung für den nächsten Schritt, die SWOT-Analyse.

SWOT-Analyse durchführen: Realitätssinn für machbare Ziele schärfen

Eine Studie der Stanford-Universität hat bereits in den 1960er Jahren festgestellt, dass die Ergebnisse von Projekten oft weit hinter den ursprünglich gesetzten Zielen zurückbleiben. Das liegt nicht an der Inkompetenz der Beteiligten, sondern an überambitionierten Zielen.

Eine SWOT-Analyse soll dazu beitragen, die Ausgangssituation besser zu verstehen und realistische Ziele zu ermöglichen. Dieses Wissen ist auch für eine erfolgreiche Kommunalwahl unerlässlich. Es braucht Optimismus und die Orientierung am Wünschbaren, um ein Team für diese Aufgabe zu motivieren. Ein kühler Blick auf die Ausgangssituation trägt jedoch dazu bei, unangenehme Überraschungen zu vermeiden und nachhaltige Erfolgserlebnisse für die lange Zeit bis zum Wahltermin zu ermöglichen.

SWOT umfasst den Blick nach innen – auf Stärken und Schwächen – und die Analyse des Umfelds – von Chancen und Risiken. Als Moderationsmethode habe ich das world café eingesetzt. Diese Methode erlaubt allen Teilnehmenden, in relativ kurzer Zeit zu jedem Aspekt der SWOT-Analyse beizutragen. Als übergreifende Kategorien zur Identifizierung von Stärken und Schwächen habe ich angeboten: Know-how, Team, Persönlichkeiten, Netzwerk, (Miss)Erfolge,… Mögliche Kategorien für Chancen und Risiken sind aktuelle Themen in der Stadt, Einflüsse von Landes- und Bundespolitik, Trends, Frühwarnsignale,…

Die Unterscheidung zwischen einer Stärke und einer Chance erwies sich schwierig. „Bürgernähe“ beispielsweise wurde als Chance identifiziert. Dabei ist sie eigentlich eine Stärke. Zur Chance wird sie erst dann, wenn in der jeweiligen Stadt „Politiker zum Anfassen“ und „bürgernahe Politik“ honoriert werden. Eine Stärke oder Schwäche ist eine Eigenschaft, die ich/wir (direkt) beeinflussen können. Eine Chance oder ein Risiko sind von außen gegeben und daher eher nicht (direkt) beeinflussbar.

Aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse lassen sich erste strategische Überlegungen ableiten: z.B. Hier ist eine Gelegenheit oder ein Risiko. Müssen wir eine Schwäche abbauen, um sie ergreifen zu können bzw. um es zu vermeiden oder reicht es, unsere Stärken auszuspielen? Oder ganz generell: Fahren wir eine Strategie des Stärken stärken oder setzen wir an den Schwächen an? Mit dem Team habe ich konkrete Beispiele erarbeitet, wie zum Beispiel die Überlegung, die vorhandene Kompetenz in den Feldern Kita und Bildung mit den Erwartungen an „Politik zum Anfassen“ zu verbinden.

Eine von mir nicht eingesetzte weiterführende Methode ist die Formulierung von „Wenn-Dann-Plänen“ nach Peter Gollwitzer, mit deren Hilfe Probleme und angemessene Reaktionen darauf antizipiert und Risiken besser beherrscht werden können.

Die Ergebnisse der SWOT-Analyse bieten auch die Möglichkeit, in eine intensive Reflexion mit Aspekten des Teamcoaching bzw. der Teamentwicklung einzusteigen. Zu den Stärken bspw. bieten sich folgende Fragen an:

• Seid ihr ein starkes Team, das Geschlossenheit vermittelt?
• Habt ihr starke Persönlichkeiten, die glaubhaft mit bestimmten Zielen verbunden werden?
• Habt ihr sichtbare Erfolge erreicht, die auch noch in Zukunft tragen?

Zielgruppen kennenlernen: Politik für Bürgerinnen und Bürger machen

An wen richten wir uns? Wer sind unsere Zielgruppen? Diesen Prozessschritt habe ich der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) von Wolfgang Mewes entlehnt. Mewes versteht unter Strategie keine langfristig konzipierte Erfolgsplanung, sondern den optimalen Einsatz der eigenen Kräfte zum Nutzen der Zielgruppe. Übertragen auf die Politik scheint dieser Gedanke nahe liegend. Dennoch erlebe ich häufig, dass irgendein politisches Angebot „verkauft“ wird, das aus den Vorlieben der Akteure oder aus vagen Vermutungen abgeleitet ist. Die Frage „Was sind und was möchten unsere Zielgruppen?“ zwingt zur Klarheit, erfordert Entscheidungen. Sie ist zugleich aber auch Voraussetzung für eine zielorientierte Politik und für eine effektive politische Arbeit.

Ich habe das Team zunächst Zielgruppen sammeln lassen.  Dann haben sie in Kleingruppen zuerst den persönlichen Steckbrief der RepräsentantIn  einer Zielgruppe erarbeitet und anschließend ihre/seine Erwartungen an die Politik formuliert. In den jeweiligen Kleingruppen wurde sehr schnell deutlich, dass es in der Politik üblicher ist, an abstrakte Gruppen (alleinerziehende Frauen, Jugendliche, Senioren,…) zu denken als an konkrete Menschen. Das kann dazu führen, dass gerade in einer Kommune das politische Angebot ebenfalls zu oberflächlich formuliert wird und die tatsächlichen Erwartungen der Menschen nicht wiederspiegelt.

Je konkreter sich Politiker ein Bild von ihren Zielgruppen machen, desto einfacher ist es, Erwartungen an die Politik zu identifizieren. Ein Beispiel: Wenn angenommen wird, dass ein Arbeiter in einem Handwerksbetrieb mit normalem Einkommen in einem Neubaugebiet wohnt und zwei schulpflichtige Kinder hat, dann werden vielleicht Themen wie Sicherheit im Straßenverkehr  oder Zusatzkosten für Arbeitsgemeinschaften an der Schule genannt. Das geschieht nicht, wenn sich die Analyse auf Mitarbeitende in Handwerksbetrieben beschränkt.

Eine weitere Erkenntnis aus diesem Prozessschritt ist die, dass innerhalb der Politik verschiedene Annahmen über die Zusammensetzung der Zielgruppe existieren. Denken wir bei Arbeitnehmern an gut verdienende und in einer Gewerkschaft organisierte Mitarbeiter in einem Großbetrieb oder an Servicekräfte in der Dienstleistungsbranche? Wenn darüber nicht gesprochen wird, kann ein politisches Angebot nicht zielgerichtet formuliert und kommuniziert werden.

Herausfordernd ist auch, sich ernsthaft zu fragen, worin konkret die Erwartung an die Politik besteht. Noch ein Beispiel: von Ehrenamtlichen wird gemeinhin angenommen, dass sie gesellschaftliche Anerkennung wünschen und honorieren. Was ist das aber genau, „gesellschaftliche Anerkennung“? Reicht ein jährlicher Ehrenamtsempfang für ausgewählte Repräsentanten? Ist eine kleine Aufwandsentschädigung sinnvoll?   Oder geht es darum, Hindernisse für die Ausübung des Ehrenamts aus dem Weg zu räumen.

Das Fazit zu diesem Schritt; wer seine Zielgruppen kennt,

• wird sehr schnell lernen, zwischen Symbol-Politik und wirksamen Maßnahmen / Zielen zu unterscheiden.
• wird in der Lage sein, Menschen direkt anzusprechen und zu erreichen. Die Beschreibung von Zielgruppen ist auch eine wichtige Vorarbeit für die Methode des storytelling in der politischen Kommunikation.
• wird in der Lage sein, die eigenen Kräfte zu bündeln und einen klaren Fokus in Programmatik, Politikgestaltung und Kommunikation zu setzen.

Das eigene Angebot formulieren: jede Idee ist wichtig. Vorerst.

In diesem Schritt verwende ich eine Methode, die ich auch als Karrierecoach mit meinen Klienten anwende. Während meine Klienten Berufsoptionen sammeln und analysieren, bekommt ein Team in der Politik die Aufgabe, möglichst viele Maßnahmen, Themen und Projekte des politischen Angebots für die Kommunalwahl zusammenzutragen.

Zum politischen Angebot gehören alle Maßnahmen, Themen und Projekte, die im Hinblick auf den Wahlerfolg als aussichtsreich erscheinen. Das kann ein eher abstraktes Thema sein wie Wirtschaftsförderung, aber auch eine konkrete Maßnahme wie die Sanierung der Durchfahrtstraße XYZ. In diesem Schritt geht es zunächst um eine Ideensammlung. Jede Idee zählt.

An das Brainstorming schließt sich die Analyse an. Dabei können Informationen aus vorherigen Prozessschritten genutzt werden. Zum Beispiel kann für jede der erfassten Ideen die im Team vorhandene Kompetenz eingeschätzt werden. Daraus ergibt sich folgendes Bild: bei den Ideen Nr. 2,5, und 7 haben wir eine sehr hohe Kompetenz. Bei der Idee Nr. 4 wissen wir kaum etwas. Die Bewertung eines Vorschlags für das politische Angebot anhand der eigenen Kompetenz gibt bereits erste Informationen darüber, welche Bedeutung der Vorschlag später im gesamten politischen Angebot haben kann.

Ich sehe das Bewerten politischer Vorschläge anhand verschiedener Kriterien als Filter. Ein Filter, der es ermöglicht, eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Ideen einzuordnen und im Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel vergleichbar zu machen. Neben der Kompetenz (Frage: Wie kompetent sind wir in dem Thema?) habe ich mit dem Team auch die relevanten Zielgruppen (Für wen ist der Vorschlag interessant?), die eigene Motivation (Habe ich Lust auf das Thema bzw. das Projekt?) und die Realisierbarkeit (Können wir in den nächsten Monaten konkrete Ergebnisse erzielen?) abgefragt.

Mit einer einfachen aktionssoziometrischen Methode konnte ich diese Filterung sehr schnell durchführen: Ich habe die Teilnehmenden gebeten aufzustehen. Ich bat sie, sich den Raum zwischen mir und ihnen als Skala zwischen 1 (trifft nicht zu) und 5 (trifft sehr zu) vorzustellen. Wenn ich nach Kompetenz frage, bewegt sich jede/r Teilnehmende auf der gedachten Skala auf mich zu, je nachdem wie sie/er die Kompetenz des Teams einschätzt. An der Pinnwand habe ich dann einen langen Strich gezogen, wenn die Einschätzungen weit auseinander lagen und zusätzlich aus dem Bauch heraus einen Durchschnittswert zwischen 1 und 5 bestimmt. Auf diese Weise entstand in weniger als einer Stunde anhand von vier Kategorien eine zusammenfassende Analyse unterschiedlicher politischer Vorschläge.

Prioritäten setzen: weniger ist mehr …..

Bei der Formulierung des politischen Angebots und bei der Entscheidung über Aktivitäten ist die Versuchung groß, sich zu viel vorzunehmen. Getreu dem Motto: viel hilft viel. Das Gegenteil trifft zu. Nur wer konsequent auf wenige Botschaften/Inhalte und Maßnahmen fokussiert und diese auf relevante Zielgruppen ausrichtet, wird sichtbar und erzielt Wirkung.

Ich bat die Teilnehmenden, eine Auswahl zu treffen und die aus ihrer Sicht drei wichtigsten Themen mit Klebepunkten zu bewerten. Anschließend bildete ich drei Gruppen (eine je Thema) und gab jeder Gruppe die gleiche Aufgabe: „Welche Maßnahmen, Aktivitäten und Formate würdet ihr umsetzen, wenn ihr euch bis zur Wahl ausschließlich auf dieses EINE Thema konzentriert? Wie würdet ihr das Thema kommunizieren? Welche Botschaft würdet ihr formulieren?“ Ich bat die Gruppen außerdem, die Ergebnisse in einer inspirierenden Präsentation vor Publikum vorzutragen.

Fazit. So profitiert Ihr Team von einem Strategieworkshop vor der Kommunalwahl:

Eine gute Vorbereitung einer Kommunalwahl im Rahmen eines Strategieworkshops erfüllt mehrere Ziele:

• sie trägt zur Teambildung bei, wenn die wichtigen Akteure zusammenkommen und sich über gemeinsame Schwerpunkte und Aktivitäten verständigen;
• sie ermöglicht Klarheit über Inhalte und Prioritäten, die sich später in einem effektiveren und schlagkräftigeren Wahlkampf auszahlen;
• sie führt zu Entscheidungen bzw. zeigt einen Entscheidungsbedarf auf und baut so Konfliktpotential ab;
• sie kann Trainings- und Lerneffekte integrieren:
  • die Analyse- und Entscheidungsmethode der Klausursitzung kann ausprobiert und ggf. zu einem späteren Zeitpunkt selbständig durchgeführt werden;
  • durch Präsentationsaufgaben (wie im Schritt „Prioritäten setzen“ erläutert) kann getestet werden, wie Argumente und Botschaften bei einem Publikum ankommen);
• sie kann Lust auf den Wahlkampf machen und im Idealfall einen Motivationsimpuls setzen.

Mit einem größeren Zeitbudget kann das beschriebene Konzept durch weitere Inhalte angereichert werden. So zum Beispiel kann die Zielgruppenanalyse (z.B. anhand von Zensusinformationen) vorab erfolgen und als Input eingebracht werden. Es können weitere Präsentationen und somit Trainingseffekte integriert werden. Insbesondere am Tagesstart und nach den Pausen könnten teambildende Impulse gesetzt werden. So zum Beispiel habe ich eine Ballübung integriert, bei der ein mit Stoff ummantelter Luftballon möglichst lange in der Luft gehalten werden muss. Jedes Gruppenmitglied darf nur einmal hintereinander berühren. Wenn der Ball auf dem Boden aufkommt, wir neu gezählt. Diese und andere Übungen dauern nur wenige Minuten, bringen aber Energie in die Gruppe und können im Hinblick auf die Teamwirkung, Kooperation und Kommunikation kurz reflektiert werden. Ein weiterer wichtiger Schritt ist auch die Ergebnissicherung, bei der eine Zusammenfassung gegeben wird und konkrete Vereinbarungen (nächste Schritte, Verantwortlichkeiten) getroffen werden.

Interessiert? Dann schauen Sie sich gern mein Angebot „Strategieworkshop“ an.